مدیریت:‌ اهمیت و ضرورت تغییر و نو آوری در سیستمها

مدیریت:‌ اهمیت و ضرورت تغییر و نو آوری در سیستمها

چکیده  :

     امروزه مسأله ی تغییر و تحول یکی از مسایل بسیار مهم و حیاتی است که سازمانهای کنونی خصوصاً آموزش و پرورش درگیر آن بوده و بقا و دوام خود را وابسته به آن می دانند، لذا راهکارهایی لازم است تا مدیران و کارکنان هر سازمان نسبت به پذیرش تغییر و نوآوری مقاومت کمتری از خود نشان داده و تغییرات مفید و اساسی را به راحتی بپذیرند.

این مقاله  بر آن است  که ضمن  بیان اهمیت و ضرورت تغییر و نوآوری  ، شرح مفاهیم آن ،  نقش  مدیران  در فرآیند  تغییر و نوآوری  با استفاده  از  دیدگاه  علمای  مدیریت  تشریح نماید  ،  در این راستا برقراری  ارتباط  ، رسیدگی  به امر مقاومت   در برابر تغییر  ،  درگیر نمودن  تیم  کاری  در ایجاد تغییر و رهبری  الهام بخش  بعنوان  چهار شایستگی  مورد  نیاز مدیران  در ایجاد  تغییر موفقیت آمیز  نامبرده شده و  پنج فعالیت  ضروری  برای مدیریت تغییر  اثر بخش  بیان  گردیده  است :

۱-) ایجاد انگیزه برای تغییر ۲) ایجاد تصویری از آینده مطلوب مورد نظر ۳) ایجاد نوعی حمایت اساسی از تغییر اثر بخش ۴) تعیین مدیریت گذار از وضع موجود به وضع مطلوب ۵ ) حفظ میزان شتاب تغییر

مقدمه :

     ما در دنیایی زندگی می کنیم که به طور طبیعی دائماً در حال تغییر و تحول است و اگر بگوئیم که بزرگترین مسأله ای که هر سازمان امروزه با آن روبروست، مسأله تحول و دگرگونی است زیاد تند    نرفته ایم، پذیرش تغییر در دنیای متحول کنونی از بزرگترین عوامل دوام و بقای سازمان است، و تنها سازمان هایی می توانند موجودیت خود را حفظ نمایند که بتوانند خود را با آهنگ این تحولات اجتناب ناپذیر هماهنگ سازند، همچنان که کاشانیان (۱۳۷۹) بیان می دارد :

اگر چه تغییر و تحول، ذاتاً سازنده و خلاق است و معمولاً موجب رشد و تکامل و پیشرفت در نهادهای مختلف اجتماعی می شود، معهذا در مواقعی که تغییر آگاهانه و از روی قصد، در زمینه ای خاص به وجود می آید، اغلب به علت اثر مستقیم آن در زندگی افراد و یا عدم آگاهی آنان از هدف ها و اثرات آن، در مقابل تغییر مقاومت نشان می دهند که این مقاومت ها در مجموع از سرعت تغییر می کاهد. در این صورت اگر تغییر و تحول را مفید و لازمه وجود و ادامه حیات بدانیم، باید با اتخاذ تدابیر خاص، هماهنگی مطلوب را بین نیروها و عواملی که در این پدیده مؤثرند، به وجود آوریم به طوری که در هر زمینه عاملان تغییر و افرادی که تغییر در زندگی آنها مؤثر واقع می شود، با درک صحیح هدف های آن و آگاهی از فواید و مزیت های تغییر، با هم توافق و سازش نموده و با تشریک مساعی و همکاری صمیمانه تغییرات و تحولات مفید را در زمینه های مختلف تسریع نمایند.

جف و اسکات[۱] (۱۳۷۷) بر این اعتقادند که پذیرش هر تغییری که در محیط سازمانی جریان می یابد و بر سازمان ها تحمیل می شود شاید مطلوب نظر مدیریت ها نباشد ولی رویارویی با یسیاری از این تغییرات اجتناب ناپذیر است زیرا تمام سازمانها دستخوش تغییرات محیطی می شوند لذا افراد و سازمانها باید سعی نمایند تا خود را به گونه ای  با تغییرات وارده هماهنگ ساخته و بیشترین استفاده را از موقعیت های پیش آمده ببرند.

 

اهمیت و ضرورت تغییر و نو آوری  :

      امروزه ضرورت ایجاد تغییر و نوآوری شناخته شده و هیچ مدیری نمی تواند به مدت طولانی نسبت به نوآوری بی توجهی نشان دهد و واقعیت این است که وجود تغییر در مدارس مشهود است و مدیران باید با شهامت، نوآوری ها را بپذیرند و بدانند که هستی نظام آموزش و پرورش وابسته به تغییر و نوآوری است. همانگونه که صافی ( ۱۳۷۶ ) می گوید: ” از سازمانهایی که امروزه بیش از سایر     سازمان ها در زمینه پرورش خلاقیت و نوآفرینی مسئولیت دارند، سازمان آموزش و پرورش است زیرا آموزش و پرورش زیر بنای اصلی و عمده ی شخصیت و دیدگاههای مردمی و رشد ابعاد وجود آدمی است”.

 

     تغییر سریع جوامع به علت دانش و تکنولوژی، تغییر نگرش ها و نیازهای مردم، تغییر در روابط انسانی، و تغییر در تمام جنبه های زندگی و تمدن سبب پیدایش تغییرات زیادی در سازمان ها شده است. به علت همین تغییرات سریع، بنیس۱ سازمان ها را سیستم های موقت۲ می نامد. آن ها امروز مانند آنچه دیروز بودند نیستند و فردا نیز مانند آنچه امروز هستند نخواهند بود. این پیشرفت و تغییر نیاز به دانش و آمادگی کافی از جانب مدیران سازمان ها برای هماهنگی با سیستم های در حال تغییر دارد. آن ها باید قادر باشند نگرش پرسنل، تکنولوژی، ساختار، تولید و به طور کلی، کل سازمان خود را در صورت لزوم برای هماهنگی با سیستم های مربوطه و بالاخص سیستم فراتر یعنی جامعه تغییر دهند. مطالعه جریان تغییر، تغییر سازمانی، تغییر اجتماعی، مقاومت در مقابل تغییر یا پذیرش آن و غیره برای مدیران به عنوان عاملان تغییر مفید خواهد بود. ( میرکمالی، ۱۳۷۹ )امروزه ضرورت  تغییر و نوآوری در سازمان ها، به خصوص در مؤسسات دولتی، شناخته شده، اما در بسیاری از کشورهای در حال توسعه هنوز نقش و اهمیت این موضوع روشن نشده است. تغییر و نوآوری جزء طبیعت زندگی اجتماعی انسان بوده و طی دوره اخیر، این پدیده با سرعتی بسیار زیاد و در تمام زمینه ها ایجاد شده است، آنچه تازگی دارد شناخت و اهمیت و به کارگیری آن به طور وسیع و به خصوص در سازمان های پویا در رابطه با محیط است. ( نجف بیگی، ۱۳۷۷)

هر سازمان همچون موجود زنده ای است که تنها زمانی می تواند به حیات  خویش ادامه دهد که توانایی تغییرپذیری و سازگاری با محیط خود را داشته باشد و گرنه دچار زوال و فناپذیری خواهد شد و ریسمان حیات آن از هم خواهد گسست و این امر نیز میسر نخواهد بود جز با حضور مدیرانی توانا و مطلع به دانش و فن آوری روز که هداینگر کشتی سازمان در امواج خروشان تغییر و تحولات خواهند بود. بد نیست برای تأیید این مطلب استناد بجوئیم به بیان زمردیان ( ۱۳۷۹ ) که می گوید :

در زمان حاضر اساس کار مدیران نه بر تأکیدهای متداول مدیریت ـ که در سالهای گذشته نزدیک و دور بر   پایه ی یک سلسله وظیفه های کلیشه ای استوار بود ـ که بر محوری دگرگونه که همانا “مدیریت تحول” است، دور می زند. این، به کلام ساده بدین معنی است که مدیریت هر سازمان چگونه می تواند کشتی سازمانی را در آبهای متلاطم و موج هایی غیر دوستانه به سمت هدفهایی پذیرا هدایت کند و به شکل مدوام در گسترش و تقویت ظرفیت های سازمان در رویارویی با جریان های پیش بینی نشده کارساز باشد. روشن است که دست یابی به چنین آرمانی جز با همیاری و همدلی تمامی دست اندرکاران هر یکان سازمانی و بهره گیری بهینه از تمامی امکانات و ظرفیت های موجود و قابل گسترش سازمان امکان پذیر نخواهد بود.

نقش مدیران  در  فرایند  تغییر و نوآوری  :

برای مدیر بسیار حائز اهمیت است که بداند چه اندازه تغییر رد یا مورد قبول واقع می شود، چه اگر شخصی به آن اشتیاق داشته باشد آگاهانه و مستقیماً به تداوم آن کمک خواهد کرد و اگر نسبت به آن آزرده شود، در برابر تغییر مقاومت خواهد نمود. به هر حال آگاهی باعث می شود که فرد در تصمیم گیری برای مقاومت تجدیدنظر کند و به تدریج تغییر را بپذیرد. اگر مدیر ویژگی های فردی که در تغییر مؤثر خواهد بود را بداند تحلیلش نسبت به واکنش در برابر تغییر درست تر خواهد بود. ( کیرگ پاتریک  ۲۰۰۱)

رهبران و مدیران در برنامه های تغییر و تحول مسئولیت سنگینی بر عهده دارند زیرا یک رهبر یا مدیر هنگامی که دست به کار تحول می زند اقدامات او ممکن است در زندگی و رفاه نسل های آینده نیز مؤثر واقع شود، چنانچه مهارتش ضعیف باشد، شبکه روابط انسانی را نابود می سازد و موجب نفرتی جانکاه می گردد و اگر از مهارت و توانایی بالایی برخوردار باشد می تواند با ایجاد همکاری و تعاون بین افراد راه زندگی نسلهای آینده را بهبود بخشد. باید توجه داشت که تنها عنوان رهبر یا مدیر، فرد را به عامل ایجاد تغییر مبدل نمی سازد بلکه باید در اداره امور یک سازمان اجتماعی، زمینه لازم را برای تجلی افکار خلاقه افراد سازمان و استفاده کامل از نیروی ابداع و ابتکار فراهم سازد. تنها به این شکل    می توان راه را برای تطبیق سازمان با عوامل متغیر هموار ساخت زیرا در غیر این صورت ممکن است، به علت عدم آگاهی آنها از حقیقت تغییر و یا عدم شرکتشان در ایجاد تغییر و اینکه تغییر را صرفاً مولود فکر و اندیشه دیگران بدانند دچار بدبینی و تعصب شده و در مقابل تغییر به مقاومت بپردازند.                                                                                         ( کاشانیان، ۱۳۷۹)

     در زمان وقوع تغییر از هر مدیر، سرپرست و یا رهبر تیم خواسته می شود تا مسئولیت ایجاد تحول را در گروه خود به عهده گیرد، بنابراین نباید از مدیران عالی انتظار داشت تا چگونگی انتقال هر گروه را در زمان تغییر مدیریت کنند. خیلی از مدیران میانی هنگامی که با شرایط تغییر رو به رو می شوند به انتظار می نشینند تا رئیسشان به آنها بگوید چه بکنند و این در حالی است که در خیلی از موارد شاهد ضعف ارتباطی بین مسئولین رده های بالا و مدیران میانی هستیم و استراتژی مؤثری نیز برای معرفی و ایجاد تغییر وجود ندارد. در جستجوی یافتن راه حل مشخصی، وقتی مدیران میانی به پاسخ آماده ای دست نمی یابند به سرزنش مدیریت عالی به این دلیل که آنها را در تاریکی رها کرده اند دست می زنند، بهترین نصحیت به آنها این است که دست از انتظار بردارند و رهبری تیم خود را بر عهده گیرند. زیرا اگر منتظر بنشینند تا ببینند چه می شود، موج تغییر آنها را با خود می برد و در نهایت غرق می شوند. پیامد تغییر برای مدیران می تواند هم ارائه دهنده شرایط بی ثبات نامشخص و سردرگم باشد، و هم موقعیت مناسبی را برای رشد فراهم کند. لیکن مدیران باید یاد بگیرند چگونه به تغییر به عنوان یک موقعیت بنگرند و فضای آکنده از بهره وری، رشد و تکامل خلق کنند. (جف و اسکات، ۱۳۷۷)

        تسلیمی (۱۳۷۶) رهبران را به موجب قدرت نفوذ شان و همچنین آشنایی با روحیات و رفتارهای منابع انسانی مهمترین عامل هدفگذاری و به وجود آورنده انگیزه های مورد نیاز برای تحول و بهبود دانسته و موفقیت یک مدیر را در گرو این می داند که طرف مقابل یعنی منابع انسانی رهبری او را بپذیرند و از او پیروی کنند. به بیان دیگر، لازمه ی رهبری، “پذیرش” و “پیروی” مخاطبان است و بدون اینها رهبری در عمل فاقد نتیجه و اثر خواهد بود. در صورتی که رهبر بتواند اعتماد منابع را جلب کند، آنها او را از خود تلقی می کنند و این باور در آنان به وجود خواهد آمد که به حمایتها و هدایت های همه جانبه او نیازمندند. بدین ترتیب روابط متقابلی بین رهبر و نیروهایش به وجود می آید که بر اساس آن :

الف) نیروها هر نوع هدفگذاری و آرما نخواهی از سوی رهبر را با تحلیل اعتقادی پذیرا می شوند.

ب) هر نوع هدفگذاری در سطوح مختلف اجرایی سازمان را با موازین مورد نظر رهبری تطبیق          می دهند.

     او از درایت و دورنگری رهبران سازمانها به عنوان عامل اساسی در تشخیص ضرورت هدفگذاریهای جدید یا مرحله ای یاد کرده و تأکید می کند که بدین منظور آنان باید استفاده از عوامل خارجی مؤثر بر سازمان یا در صورت لزوم مقابله با آنها را مورد توجه قرار دهند و نکات زیر را رعایت کنند :

ـ به خلاقیت و نوآوری در سازمان اهمیت فراوان داده، با یقین و اطمینان از کاربردشان آنها را برای حل مشکلات و مسایل مورد تأکید قرار دهند.

ـ به شناخت اجمالی اجزا و بخشهای سازمان بسنده نکرده، با کسب اطلاعات و ارزیابی صحیح مسایل بخش های مختلف همسویی اهداف جزیی را با اهدف کلی کنترل کنند.

ـ سعی کنند فنون و تکنولوژی، به عنوان واسطه میان نیروی انسانی و ابزار کار، متناسب با آرمانها و ارزشها ترویج یابد.

ـ با انتصاب افراد خبره و متعهد استفاده از صحیح ترین منابع اطلاعاتی را میسر سازند.

ـ پیشرفت و خروج از رکود را تنها منوط به استفاده از ابزار کار جدید ندانسته، تمام عواملی را که موجب رونق سازمان می شود مورد نظر قرار دهند.

جف و اسکات۱ ( ۱۳۷۷ ) چهار شایستگی مورد نیاز مدیران برای پیش بردن موفقیت آمیز تیمشان در مراحل تغییر را به شرح زیر بیان کرده اند :

۱ـ برقراری ارتباط درباره تغییر : در زمان تغییر برقراری ارتباط دو سویه بسیار مهم است زیرا همه ی مسایل باید تحت پوشش قرار گیرد. در این میان استفاده از روشهای مختلف ارتباطی تجویز می گردد. مدیر باید از وسایل مخابراتی، جلسات عمومی، نشریات، ویدئو، گفتگوهای دوستانه، گردهمایی غیر رسمی و هر وسیله ای که می تواند به او کمک کند سود جوید. پیام را با استفاده از وسایل مختلف به طور مستمر منتشر کند.

۲ـ رسیدگی به امر مقاومت در برابر تغییر : افراد با دلایل خوبی دست به مقاومت می زنند حتی اگر ما خلاف آن فکر کنیم و این دلایل عبارتند از :

الف : امنیت آنها در معرض خطر است ب : بر اثر تغییر، احساس شایستگی آنها زیر سئوال می رود.

ج : از انجام کار جدید احساس ترس می کنند د : احساس راحتی از موفقیت قبلی دارند.

نشانه ها مقاومت فردی : گله و شکایت، اشتباه، عصبانیت، لجاجت، بی حوصلگی، غیبت بر اثر بیماری، کناره گیری از کار.

نشانه های مقاومت سازمانی: تصادفات، افزایش غیبت، خرابکاری، افزایش فعالیتهای جناحی، کاهش بهره وری.

      در نظر مدیران، مقاومت اغلب واکنشی ناخوشایند به حساب می آید زیرا سروکار داشتن با گله و شکایت کارکنان و تحمل سرزنش آنها همواره وظیفه ای دشوار برای مدیران بوده است ولی باید توجه داشت که به هر حال مقاومت نشانه آن خواهد بود که گروه از مرحله انکار عبور کرده و آماده حرکت به جلو است. هر چند امکان دارد در ابتدا به دشواری جهت پذیر باشند، آنهم به این دلیل که نشانه مرحله مقاومت با آغاز فعال شدن سیستم دفاعی فرد همراه است، ولی مرحله مقاومت موقعیت مهمی برای به خود آمدن و بهبود یافتن از تأثیرات تغییر به حساب می آید.

      خلاصه اینکه باید به گونه ای با احساسات افراد در مورد آنچه از دست داده اند و پذیرفتن روش جدید کنار آمد، زیرا آنها برای این تغییر پذیری نیاز به زمان، پذیرفته شدن، و حمایت دارند.

۳ـ درگیر کردن بیشتر تیم کاری در ایجاد تغییر : باید توجه داشت که انگیزش، وادار کردن افراد برای انجام کارها نیست بلکه کشف این مسأله است که آنها چه می خواهند انجام دهند. مردم زمانی از تغییر استقبال می کنند و از ورودش هیجان زده می شوند که در آن نقشی برای خود ببینند. آنها هنگامی که احساس می کنند نقشی در کمک برای تعریف و ایجاد روشهایی که گروه می تواند خود را درگیر تغییرکند، بر عهده دارند، آنگاه با شور و حرارت به کار می پردازند. در این راستا یک رهبر خوب نیز موفقیتی را برای اعضای گروه فراهم می کند تا در روند تغییر نقشی بر عهده داشته باشند. این روش شامل درخواست ایده های افراد درباره این که چگونه می توانند اهداف تغییر را تحقق بخشند می شود.

۴ـ رهبری الهام بخش : برای رهبری تیم کاری خود به سوی آینده باید به نکات ذیل توجه نمود :

الف : خلق بینش یا دیدگاهی از آینده : زمانی که تغییری ایجاد می شود ما نیز باید توجه خود را از “آنچه بود” به بینش “آنچه خواهد شد” سوق دهیم. افراد در این مرحله تلاشی را برای کشف این مسأله که در کجا قرار دارند و نیاز به چه دستاورد نوینی خواهد بود و چه موقعیت های مناسبی در آینده نهفته است آغاز می کنند. در این موقعیت آنها به کمک نیاز دارند تا چشم اندازی از اهداف را برای خود ترسیم کنند، و این زمانی است که می توان با رهبری تیم خود در راستای ایجاد بینش مشترک آنها را یاری داد.

ب : نگاهی به آینده : از افراد گروه خواسته می شود تا چشم های خود را ببندند و خودشان را در پنج سال آینده تصور کنند. سپس از آنها درباره مسایلی که در محیط کاری آینده خود دیده اند پرسیده شود همچنانکه آنها این محیط کاری آینده را اکتشاف می کنند، باید از آنها خواست تا درباره تفاوتهایی که آینده با حال دارد بیندیشند. پس از آن بحثی درباره اینکه افراد، آینده را چگونه دیده اند ترتیب داده و نکات کلیدی را در جایی که ببینند، نوشته و بینش مشترکی از آینده آفریده شود. این نوع برنامه ریزی    می تواند به کارکنان کمک کند تا دریابند نقش مهمی در شکل گیری آینده خود دارند و به جای ابراز نگرانی از آینده ای نامعلوم، با مشاهده آینده به صورت گروهی می توانند به ایجاد تیمی که احساس مشترکی از راه دارد کمک کنند.

 

ج : روشنگری ارزشها : تغییر می تواند به بازبینی ارزشها بینجامد. در زمان تغییر، ارزشهای بنیادی گاهی دچار دگرگونی می شوند مثلاً شرکتی که زمانی دستور کار مشخص و روشی سنتی داشت حالا ممکن  است تغییرات جدیدی پذیرفته باشد، بنابراین توضیح و بیان ارزشهای قدیمی و اینکه ارزشهای جدید چه خواهد بود به موفقیت مدیر و کارکنان کمک شایانی خواهد کرد.

       فرنچ وبل۱ ( ۱۳۷۹ ) به نقل از کامینگز و ورلی۲ پنج مجموعه از فعالیت های ضروری را برای مدیریت تغییر اثر بخش ذکر می نمایند :

۱)  ایجاد انگیزه برای تغییر ۲) ایجاد تصویری از آینده مطلوب مورد نظر ۳) ایجاد نوعی حمایت اساسی از تغییر اثر بخش ۴) تعیین مدیریت گذار از وضع موجود به وضع مطلوب ۵ ) حفظ میزان شتاب تغییر اند.

      در مرحله اول افراد را باید تحریک و ترغیب کرد تا خواهان تغییر شوند و این باور را در آنها شکل داد که تغییر ضروری است و آنها را به ترک وضع موجود، به نفع آینده ای نامطمئن متعهد کرد. صاحبنظران  مذکور برای ایجاد آمادگی برای تغییر۱ سه روش را پیشنهاد می کنند :

۱) حساس نمودن افراد نسبت به فشارهای ایجاد تغییر یعنی چرا تغییر باید صورت گیرد.

۲) نشان دادن تفاوتها یا اختلافها بین وضعیت موجود امور ( نامطلوب) و وضعیت آینده امور ( مطلوب )

۳) بیان انتظارات مثبت و واقع بینانه نسبت به مزیتهای مترتب بر تغییر.

     یکی از مهمترین عوامل ایجاد انگیزه برای تغییر، نامساعد بودن وضعیت موجود است. وقتی اوضاع بر وفق مراد نیست، سود و سهم بازار رو به افول گذاشته، بقاء سازمان و افراد در معرض خطر است. این عوامل، شرایط آمادگی برای تغییر را افزایش می دهند و مجموعه فعالیتهای بعدی یعنی غلبه بر مقاومت در برابر تغییر۲ به سه روش تحقق می یابند :

۱ـ برخورد همدلانه و صادقانه با احساسات ناشی از زیان یا اضطراب که افراد به واسطه تغییر دچار آن می شوند.

۲ـ دادن اطلاعات وسیع در مورد تغییر.

۳ـ نحوه ی اجرای آن و تشویق اعضاء به مشارکت و دخالت در برنامه ریزی و اجرای آن.

       ایجاد چشم انداز واقع بینانه از آینده سازمان نشان می دهد که چگونه آینده بر وفق مراد افراد و گروهها خواهد بود. چشم انداز آینده، عدم اطمینان را کاهش و رفتار را جهت داده و نشان می دهد که آینده به نفع آنها خواهد بود و تشریح می کند که آینده دست یافتنی است. رسالت سازمان، ارزشها و شرایطی که اهداف سازمان را ملموس و عینی می سازند، در پی داشته و این امر باعث می شود تا اعضای سازمان بتوانند نیروهای خود را در این راستا جهت دهند.

      ایجاد حمایت و پشتیبانی سیاسی عاملی بسیار مهم در موفقیت فعالیت های تغییر می باشد. افراد و گروههای قدرتمند باید متقاعد شوند که تغییر به حال آنان مفید است و یا اینکه حداقل ضرر و زیانی متوجه آنها نمی کند و گرنه در برابر آن مقاومت خواهند کرد و حتی فعالیت های ایجاد تغییر را متوقف می نمایند. بانیان این مدل پیشنهاد می کنند که کارگزار تحول سازمان باید قدرت خود را در موفقیت ارزیابی نماید و افراد کلیدی که حمایت آنها برای موفقیت برنامه تغییر ضروری است را شناسایی کند و آنها را متقاعد سازد که تغییر فواید مثبتی برای آنها در پی خواهد داشت.

      فعالیت هایی که به مدیریت گذار از وضعیت موجود به وضع مطلوب ارتباط پیدا می کنند،         بی نهایت حائز اهمیت هستند. ریچارد بک هارد و هاریس۱ در کتاب خود تحت عنوان “تحولات سازمانی” به این موضوع اشاره کرده اند، آنها مطرح کرده اند که فعالیت های ایجاد تغییر سه حالت را طی می کنند: حالت وضع موجود، حالت گذارو حالت آینده مورد نظر و مدعی هستند که برای مدیریت گذار از وضع موجود به وضع مطلوب سه مجموعه فعالیتها باید صورت گیرد : “برنامه ریزی فعالیت۲۱ که عبارت است از توالی فعالیتها، رویدادها و مجموعه ی ترکیبی از این دو که باید در خلال مرحله گذار صورت گیرد، این برنامه ریزی به عنوان نقشه ی یک مسیر حرکت برای اعضای سازمان و به عنوان فهرست کنترل برای سنجش میزان پیشرفت در ایجاد تغییر به کار می رود. برنامه ریزی ایجاد “تعهد نسبت به تغییر”۳۱ متضمن کسب حمایت و تعهد افراد کلیدی در سازمان است که رهبری منابع و نیروی مورد نظر برای تحقق مرحله گذار را در اختیار دارند. “مدیریت ساختار۴۲ اشاره به ایجاد ساختارهای موازی یادگیری برای شروع رهبری نظارت و تسهیل تغییر دارد. این مدل برای تداوم شتاب تغییر، به منظور انجام و تثبیت تغییر، الگوهایی را مطرح می کند. به اعتقاد ما این مدل، برای مدیریت برنامه های تحول سازمان، ارزشمند است. (فرنچ و بل، ۱۳۷۹)

 

 

 

 

 

 

نتیجه گیری

بالاخره اینکه وجود مدیران شایسته و تغییرپذیر در آموزش و پرورش و مدارس و همه ی عرصه های تعلیم و تربیت برای ادامه ی حیات این سازمان بنیادی، ضرورتی است اجتناب ناپذیر و غیرقابل انکار، لذا مدیران ارشد آموزش و پرورش باید به این نکته وقوف کامل داشته و شرایط را برای هر چه مؤثرتر واقع شدن تغییر و نوآوری در مدارس مهیا نمایند تا شرایطی مناسب فراهم شده که در آن مدیران، دبیران و سایر کارکنان مدارس، استعداد و روحیات خلاق خود را پرورش داده و با استفاده از تفکرات نو و خلاقیت اندیشه ی خویش آینده ای درخشان و متناسب با علم و تکنولوژی زمان برای این نهاد که اساس رشد و توسعه ی هر جامعه ای بدان وابسته است، رقم زنند لذا با توجه به اهمیت بیش از حد موضوع، پژوهشگر   وظیفه ی خود دانست، پژوهش خود را در این زمینه که احساس می شود بسیار مورد بی مهری پژوهشگران قرار گرفته است به انجام رساند تا شاید گامی مؤثر باشد در راه توسعه نهاد آموزش و پرورش که شاهرگ حیاتی جوامع مختلف است.

 

 

منابع  :

ـ باهر، حسین. (۱۳۸۲). مدیریت تغییر و تحول، مجله مدیریت، شماره ۷۵و۷۶ ، صص ۳۸-۳۷.

ـ تسلیمی، محمد سعید. (۱۳۷۶). مدیریت تحول سازمانی، تهران : انتشارات سمت.

ـ جف، دنیس تی و اسکات، سیندیادی. (۱۳۷۷). مدیریت تغییر سازمانی؛ راهنمایی برای مدیران،     

ترجمه ی بهزاد رمضانی، تهران: نشر دایره.

زمردیان، اصغر. (۱۳۷۹). مدیریت تحول ” استراتژی ها، کاربرد و الگوهای نوین” ،

تهران : سازمان مدیریت صنعتی.

ـ صافی، احمد. (۱۳۷۶). مدیریت و نوآوری در مدارس. تهران : انتشارات انجمن اولیاء و مربیان

جمهوری اسلامی ایران.

ـ فرنچ، وندال و بل، سیسیل اچ. (۱۳۷۹). مدیریت تحول سازمان، ترجمه ی مهدی الوانی و حسن

دانایی فرد. تهران : نشر صفار

ـ کاشانیان، منصور. (۱۳۷۹). مقاومت در برابر تغییر و چگونگی فائق آمدن بر آن، مجموعه مقالات

مقاومت در برابر تغییر، تهران : مرکز آموزش مدیریت دولتی.

ـ میرکمالی، محمد. (۱۳۷۹). رابطه فرهنگ با مقاومت در مقابل تغییر یا پذیرش آن، مجموعه مقالات مقاومت در برابر تغییر، تهران : مرکز آموزش مدیریت دولتی.

ـ نجف بیگی ، رضا. (۱۳۷۷). تغییر و نوآوری ضرورتی اجتناب ناپذیر در مدیریت امروز،

مجله اقتصاد و مدیریت، شماره ۳۶، صص۴۳ تا ۴۶.

ـ هنسن، مارک. (۱۳۷۰). مدیریت آموزشی و رفتار سازمانی، ترجمه ی محمدعلی نائلی،

اهواز : دانشگاه شهید چمران.

 

– Kirkpatrick, D.L.(2001). Managing change effectively.

New York: Butterworth.



[1]. Jaffe and Scott

1- Bennis

2- temporary  systems

1.Jaffe and scott

1- French and Bell

2- Cummings and Worly

 

۱- creating readiness to change.

2.overcoming resistance to change.

1- Richard backhard and Haris

2- activity planning

3- Commitment planning

4- Management structures

error: Content is protected !!
X