نقشه راه اقتصادی: تعاریف و مفاهیم مربوط به چشم انداز

نقشه راه اقتصادی: تعاریف و مفاهیم مربوط به چشم انداز

مقدمه :

سازمان ها برای تحقق اهداف و کسب موفقیت نیازمند تصویری روشن از آینده خود می باشند، تصویری که جهت گیری های آتی سازمان را به وضوح معین نماید . یک سازمان‌ نیز مانند افراد آرزویی برای آینده دارد که به آن چشم‌انداز می‌گویند.

چشم‌انداز صحیح ، ایده‌ای است که آن‌چنان تولید انرژی می‌کند که در واقع با به کارگیری مهارت‌ها، استعدادها و منابع لازم برای محقق کردن آن، حرکت به سوی آینده مطلوب را به طور جهشی آغاز می‌کند.

چشم‌انداز علامت شروع و پاسخ به سئوال همه کسانی است که می‌خواهند تا بفهمند سازمان چیست؟ و مقصدش کدام است؟

در تدوین بیانیه چشم‏انداز یک سازمان، از یک سو چشم‏انداز مطلوب (آرمان) و آینده‏ای که در پی ساختن آن می‏باشیم، ترسیم می‏شود و از سوی دیگر با توجه به افق مورد نظر برای تدوین استراتژی و برنامه‏ها، ترسیمی‏از آینده محتمل صورت خواهد گرفت.

در این مبحث قصد داریم ابتدا به توضیحاتی مختصر در خصوص مفاهیم مرتبط با چشم انداز پرداخته ، سپس به تشریح چشم انداز  و اهمیت آن خواهیم پرداخت.

 

فرایند برنامه ریزی استراتژیک :

تدوین «برنامه‌ریزی استراتژیک» یک فرایند است. برای آنکه سازمان بداند به کجا خواهد رفت باید بداند اکنون دقیقاً کجا قرار گرفته است. پس از آن باید آنچه می‌خواهد باشد را به درستی تعریف کرده و چگونگی رسیدن به آن جایگاه را مشخص کند. مستندات حاصل از این فرایند را برنامه راهبردی سازمان می‌نامند. به دیگر سخن، برنامه‌ریزی راهبردی تلاشی منظم و سازمان‌یافته جهت اتخاذ تصمیم‌ها و مبادرت به اقدامات بنیادی است که به موجب آن، اینکه یک سازمان چیست، چه می‌کند و چرا اموری را انجام می‌دهد مشخص خواهد شد . در متون مختلف، از این نوع برنامه‌ریزی با عناوین: برنامه‌ریزی جامع، استراتژیک و راهبردی یاد می‌شود.

 اساساً هر نظام برنامه‌ریزی استراتژیک باید به این «چهار پرسش اساسی» پاسخ دهد :

به کجا می‌رویم؟ (فلسفه وجودی)

چگونه می‌خواهیم به مقصد برسیم؟ (استراتژیها)

امکانات ما برای اقدام چیست؟ (بودجه)

چگونه آگاه می‌شویم که در مسیر درست حرکت کنیم؟ (کنترل)

 

الوانی (۱۳۷۴) در کتاب «مدیریت عمومی» مراحل ذیل را برای برنامه‌ریزی استراتژیک نام برده است:

۱- تعیین و تدوین اهداف آینده سازمان: این مرحله، به عنوان مهمترین مرحله معرفی شده است. وظیفه تعیین و تدوین اهداف آینده به عهده مقامات سطوح بالای سازمان و به معنی درک و تشخیص صحیح مأموریت و مقاصد سازمان است. ارزش‌ها و انتظارات جامعه از سازمان و امکانات و منابع سازمان، در تعیین اهداف اهمیت دارد.

۲- شناخت اهداف و استراتژی‌های موجود سازمان: منظور بررسی اهداف و مأموریت‌های فعلی سازمان و تعیین وجوه افتراق و اختلاف آنها با هدف‌های تعیین شده است.

۳- تجزیه و تحلیل شرایط محیطی: در این مرحله باید از عوامل اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، فنی و اقلیمی‌مؤثر بر سازمان و اهداف آن آگاهی کامل داشت. بدین منظور به سنجش تغییرات عوامل محیطی و آثار آن بر سازمان و همچنین شناسایی و تحلیل تهدیدها و فرصت‌های محیط خارجی بر سازمان پرداخته می‌شود. برایسون (۱۳۸۱) معتقد است، عوامل محیطی (بیرونی)، عواملی هستند که سازمان کنترلی بر آنها ندارد. فرصت‌ها و تهدیدها را می‌توان از طریق نظارت بر روندها و عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژیکی موجود در محیط شناسایی نمود. علاوه بر این عوامل، توجه به گروه‌های ذی‌علاقه از جمله ارباب رجوع‌ها، مشتریان، مالیات دهندگان، رقبا و همکاران نیز ضروری است.

۴- تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان: در این مرحله برنامه ریزان تلاش می‌کنند امکانات سازمان از جهت منابع کلیدی و استراتژیک را ارزیابی کنند و همچنین شمایی کلی از امکانات سازمان برای تحقق اهداف آینده به دست آورند. شناسایی ضعف‌ها و نارسایی‌های داخلی سازمان نیز در این مرحله صورت می‌گیرد. بررسی و ارزیابی محیط داخلی با توجه به منابع (دروندادها)، استراتژیهای جاری سازمان (فرایندها) و عملکردها (بروندادها) باید صورت پذیرد.

۵- شناخت وضع موجود سازمان: این مرحله، حاصل اطلاعات جمع‌آوری شده در سه مرحله پیش، یعنی: به دست آوردن تصویر کاملی از اهداف موجود، منابع موجود، شرایط محیطی سازمان و آثار آنها بر یکدیگر می‌باشد.

۶- تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژیها: تعیین فاصله میان اهداف و استراتژیهای آینده و پیش بینی ضرورت انجام تغییرات و اقدام‌های لازم

۷- تصمیم گیری در مورد استراتژی مطلوب: در این مرحله در ابتدا استراتژی‌های ممکن تعیین می‌شود. سپس به ارزیابی هر یک از این استراتژی‌ها پرداخته می‌شود و در نهایت استراتژی اصلح از میان استراتژی‌های یافت شده انتخاب می‌شود.

۸- اجرای استراتژی مطلوب: اجرای استراتژی تعیین شده و عملاً به محک آزمون نهادن آن استراتژی

۹- کنترل و سنجش استراتژی جدید در عمل: انجام و اعمال کنترل‌های لازم در مورد اجرای درست استراتژی و تحقق اهدافی که استراتژی برای نیل به آنها طراحی شده و ارائه اطلاعات لازم در این مورد توسط بخش‌های مختلف به برنامه‌ریزان.

در مقاله «مبینی دهکردی و سلمانپور خویی» (۱۳۹۱)، مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک در قالب فرایند سه مرحله‌ای تعیین ورودی‌ها، فرایند تغییر شکل ورودی‌ها و در نهایت شکل‌گیری خروجی مطرح  شده است.

 

بررسی متون مختلف در حوزه برنامه‌ریزی راهبردی بیانگر آن است که اساساً فرایند مدیریت استراتژیک را می‌توان شامل «سه مرحله» ذیل دانست:

۱- تدوین استراتژی‌ها:   تعیین مأموریت سازمان، شناسایی فرصت‌ها و تهدیدهای محیط خارجی، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف‌های بلندمدت، در نظر گرفتن استراتژی‌های گوناگون و انتخاب استراتژی‌های خاص جهت ادامه فعالیت

۲- اجرای استراتژی‌ها: تعیین هدف‌های سالانه در سازمان، تعیین سیاست‌ها، ایجاد انگیزه در کارکنان و تخصیص منابع برای اجرای استراتژی‌های تدوین شده

۳- ارزیابی استراتژی‌ها

 

 

 

 

تعاریف:

استراتژی ( راهبرد ) :

استراتژی عبارتست از طرح جامع و مادر شرکت که نشان می دهد شرکت چگونه به ماموریت و اهداف دست می یابد .

ماموریت:

ماموریت در واقع فلسفه وجودی و مقاصد سازمان است ماموریت مهمترین دلیل موجودیت هر سازمانی است که چهارچوبی تعیین کننده در چگونگی تحقق پذیری اهداف استراتژیک آن دارد.

ماموریت سازمان، مختصراً توضیح می‌دهد چرا سازمان وجود دارد و برای رسیدن به چشم اندازش چه کاری انجام می‌دهد. 

ماموریت سازمان بیان می‌دارد که سازمان چگونه می خواهد رقابت نموده و برای مشتریان خود ارزش خلق نماید.
درتدوین بیانیه ماموریت بایستی بتوان به پنج سؤال اساسی زیر پاسخ داد که عبارتنداز:
۱- چه چیزی؟ (کالا و خدماتی که سازمان ارائه می دهد و در واقع چه نیازی از جامعه را با تامین این محصولات برآورده می سازد.)
 ۲- چه کسی؟ (مشتریان چه کسانی هستند؟)
 ۳- کجا؟(حیطه رقابتی کجاست؟)
 ۴- چرا؟(هدف بهینه سازمان چیست؟)
 ۵- چگونه؟ (ویژگیهای منحصر به فرد و مزیت های رقابتی سازمان در رسیدن به این هدف‌ها چیست؟
از نظر مسیر و جهت حرکت، ماموریت سازمانی باعث می‌شودکه همه‌ی کارکنان و مدیران سطوح مختلف سازمان دارای انتظارات مشترک گردند ، همچنین  افرادو گروه‌های ذی‌نفع، با گذشت زمان، دارای ارزش مشترک گردیده و این ارزش روزبه‌روز تقویت گردد. ماموریت سازمانی موجب پیدایش نوعی ارزش و هدف خواهد گردید که از طریق آن ، افراد خارج از سازمان ، آن ارزش‌ را معرف  شرکت خواهند دانست. در نهایت ماموریت سازمان موجب تایید و تقویت تعهداتی نظیر: بر عهده گرفتن مسولیت عملیاتی و نیز تضمین بقا ، رشد و سودآوری شرکت خواهد گردید.

کدام یک اول می‌آیند؟ بیانیه مأموریت یا بیانیه چشم انداز؟  بستگی دارد. اگر شما یک کسب و کار تازه یا طرح یا برنامهٔ جدید برای خدمات جاری خود داشته باشید، آنگاه چشم انداز، مأموریت و باقی برنامه‌های استراتژیک را هدابت خواهد کرد. اگر شما یک کسب و کار تأسیس شده دارید در حالیکه مأموریت ایجاد شده، آنگاه مأموریت، چشم انداز و باقی برنامه‌های استراتژیک را هدایت می‌کند. در هر صورت شما نیازمند دانستن اهداف بنیادی خود یعنی -ماموریت، موقعیت کنونی شما از نظر منابع درونی و قابلیت‌ها (تعداد نفرات و/یا نقاط ضعف) و شرایط بیرونی (فرصت‌ها و/یا تهدیدها)، و اینکه به کجا می‌خواهید بروید – و چشم انداز آینده هستید.

اهداف:

به نتایجی گفته می شود که در محدوده مدت زمان معین آرزوی تحقق آن و یا رسیدن به آن مورد خواست است .  اهداف موسسه در بردارنده یک ماهیت اجتماعی و مواردی در جهت آینده است که سازمان به طور یکپارچه سعی دارد آن را تحقق بخشد . هدف جایگاهی است که ماموریت درآن اتفاق می افتد .

.

تاکتیک :

تاکتیک را باید اجمالاً به شگردها و روشهای خاص برای پیشبرد برنامه استراتژیک با مقتضیات زمان و محیط تعریف کرد که عمدتاً پس از تدوین برنامه مورد توجه استراتژیستها قرار می‌گیرد.

تاکتیک تصمیم گیری های کوتاه مدت مطابق با وضعیت که تغییر می کند. این تصمیمات ، استراتژی های وظیفه ای و یا استراتژیها زیرین نیز نامیده می شوند .

تعریف چشم‌انداز

چشم‌انداز سازمان زیر‌بنایی‌ترین بیانیه ارزش‌ها، آرمان‌ها و اهداف سازمان است. چشم‌انداز میل باطنی اعضاء سازمان است که در مغز و قلب آنان جا گرفته است.

چشم‌انداز باید درک روشنی از اینکه سازمان امروز به کجا می‌رود و نیز نقشه جاده حرکت به سوی آینده را ارائه دهد.

سازمان ها برای تحقق اهداف و کسب موفقیت نیازمند تصویری روشن از آینده خود می باشند، تصویری که جهت گیری های آتی سازمان را به وضوح معین نماید . یک سازمان‌ نیز مانند افراد آرزویی برای آینده دارند که به آن چشم‌انداز می‌گویند.

.

مفهوم چشم انداز سازمانی

معمولاً چشم انداز دور نمای آرمانی سازمان را مشخص می کند و در پاسخ به سوال “جایگاه آینده سازمان کجاست؟” بیان می گردد . چشم انداز وضعیتی را معرفی می کند که سازمان پس از اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها به آن دست خواهد یافت. سازمان می‌خواهد در آینده چگونه دیده شود – موفقیت، چه شکلی است. چشم انداز ، اعلامیه جهت گیری سازمان می باشد و بیانگر هویت ،آرمان و چگونگی رسیدن به آن است. چشم انداز آرزوهای مدیریت برای کسب و کار را توصیف کرده، تصویری از مقصد آینده سازمان را ترسیم می کند و منطق چگونگی مناسب بودن این مطلب برای شرکت را شرح می‌دهد. چشم انداز جهت گیریهای آتی سازمان را تداعی می کند. چشم انداز توضیح دهنده هر چیز اعم از فرهنگ کسب و کار، تکنولوژی و یا هر نوع فعالیت سازمان در آینده است و خلاصه اینکه:

چشم انداز، وضعیت مطلوبی است که سازمان قصد دارد به آن دست یابد.

به ترسیم کشیدن آرمان ها، رویاها و تحقق ماموریت را چشم انداز می نامند.

 

*** چرا سازمان ها به چشم انداز نیاز دارند؟

دلایل متعددی وجود دارد مبنی بر اینکه چرا چشم‌انداز مشترک برای یک سازمان اینقدر مهم است. این بحث را با جمله معروف « اگر ندانید کجا می خواهید بروید، بعید است که بتوانید به آنجا برسید» آغاز می نماییم.به طور حتم سازمان ها شرایط، مسائل و مشکلاتی را تجربه نموده اند که پاسخ مناسبی برای این مسائل نداشته اند.. برخی از دلایل نیاز سازمان ها به چشم انداز عبارتند از:

۱-اگر به نحو اثربخش بین اعضا پذیرفته شود، نوعی انسجام بین اعضا پدید آورده و موجب تسهیل یادگیری در سازمان می‌شود و رهبری سازمان را تسهیل نماید.

۲-افراد را به سمتِ عمل سوق می‌دهد، مظهر آمال و آرزوهایِ افراد است و به آنها معنا می‌دهد.

۳-چشم‌انداز و ارزش‌هایِ مشترک، افراد را قادر می‌سازد تا شیوه‌هایِ جا افتاده تفکرشان را مورد بررسی قرار دهند و به آنها دلایلی ارائه می‌کند که از باورهایِ ریشه‌دارِشان دست بردارند و راه‌های جدید تفکر عمل را بپذیرند.

۴-کشش به سمت یک هدف بسیار مطلوب، فشارِ شدید برای حفظِ وضع موجود را خنثی می‌کند. چشم‌انداز، هدفی غالب و فراگیر ایجاد می‌کند، و چشم‌انداز مشترک، مشوقِ خطرپذیری و نوآوری می‌شود.

 

تدوین چشم انداز:

برای تحقق اهداف و کسب موفقیت باید تصویر روشنی از آینده داشته باشیم. یعنی علاوه بر اینکه افق چشم انداز باید طولانی باشد در عین حال چشم انداز باید  تصویری روشن ازآینده را نیز برای ما بیان نماید. چشم انداز جایگاهی است که به راحتی رقبا نمی توانند به آن دسترسی نمایند. چشم انداز آینده واقع گرایانه، قابل تحقق و جذاب را برای سازمان مدنظر قرار می دهد. و بیان صریح سرنوشتی است که سازمان باید بسوی آن حرکت کند.

در تدوین چشم انداز سازمانی دو رویکرد اصلی وجود دارد که عبارتند از :

الف  پیش بینی: روشی است که در آن براساس امکانات، قابلی تها و فرصت های موجود، تصویری از آینده ترسیم می گردد.

ب  آینده نگری: آینده نگری فرآیندی است که در آن ابتدا تصویری از وضع مطلوب و آرمانی درنظر گرفته می شود و توانائی ها و قابلیت های لازم برای رسیدن به آن ایجاد میشود.

انتخاب یکی از دو روش و یا ترکیبی از دو روش برای تدوین چش مانداز بستگی به نوع ساختار سازمان دارد. سازمان هائی که تقریباً مستقل هستند و اختیار هرگونه تغییر در منابع و اعتبارات را دارند می توانند از رویکرد آینده نگری استفاده نمایند، لیکن سازمان هایی که بصورت متمرکز هدایت می شوند و اغلب منابع و امکانات آنان از خارج از سیستم تأمین م یشود بایستی به روش ( پیش بینی) برای آینده سازمان تصویرسازی نمایند (احمدی، ۱۳۸۲)

به طورکلی بدیهی است چنانچه تصویر سازی آینده ای که می خواهیم بدان دست یابیم بدرستی صورت گیرد، موانع تحقق آن روشن شده و سازمان به راحتی خواهد توانست بر موانع موجود غلبه نماید.

 بر این اساس چشم انداز سازمانی باید خصوصیات زیر را داشته باشد:

–     بلندپروازانه بوده و آینده های دور را ترسیم کند

–     واضح و قابل فهم باشد

–     ایجاد هیجان، انگیزه و تحرک نماید و برانگیزاننده مشارکت همگانی باشد

–     کلی نگر، طوری که سازگار با تغییر شرایط باشد

–     واقع نگر، قابل دسترسی و اجرا باشد

–     جامع، تحول گرا، آیند ه نگر و پویا باشد

 

ویژگیهای یک چشم انداز اثربخش از دیدگاه کاتر

قابل تصور : تصویری از آینده ارایه دهد.

مطلوب : منافع بلند مدت کارکنان، مشتریان، صاحبان سهام و دیگر افرادی که نقشی در فعالیت دارند را نمایش دهد.

شدنی : اهداف واقعی و قابل حصول را شامل می شود.

مشخص و روشن : به حد کافی روشن باشد تا رهنمود کافی را برای تصمیم گیری ارایه دهد.

قابل انعطاف : به حد کافی کلی باشد و به ابتکار عمل افراد اجازه دهد تا در شرایط متغیر عکس العملهای مختلف داشته  باشند.

قابل انتقال : انتقال آن به افرد ساده باشد به طوریکه بتوان آن را در پنج دقیقه کاملاً توضیح  داد.

(کاتر، ۱۳۸۲، ص ۱۰۲ )

 

منشأ چشم‌انداز:

منشاء چشم انداز چیست؟ گاهی اوقات، چشم انداز چون حباب آب از سطوح پایین تر سازمان بالا می آید. گاهی اوقات یک رهبر جدید به کار گرفته می شود تا چشم اندازی که قبلاً به عنوان بخشی از یک فرآیند تحقیقی اجرایی شناخته شده است، تکمیل گردد . گاهی اوقات، چشم انداز از قبل در سازمان وجود دارد و صرفاً در انتظار قهرمانی است تا آن را تقویت کند و ارتقا بخشد.

چشم‌انداز رهبر از کجا نشأت می گیرد؟ چشم‌انداز مرکب از بخشی آینده نگری، بخشی درون‌بینی، میزان زیادی تصور و قضاوت، و اغلب حد زیادی جسارت و دریا دلی است. البته ما نبابد ادعا کنیم که چشم‌انداز همیشه نتیجه فرآیندی منظم است. خلق یک چشم‌انداز ممکن است به طور شهودی و سریع به تنهایی از سوی رهبر انجام شود. و یا این که ممکن است به طور اصولی‌تر و نظامند‌ با مشارکت دیگران ـ که گاهی بسیار زیادند ـ به منظور حصول توافق در خصوص یک چشم انداز مشترک انجام شود.

 

 

معیار های تدوین چشم‌انداز

رهبران، برای تدوین چشم‌اندازی الهام بخش نیازمند دزنظرگرفتن معیارهایی به شرح زیر هستند:

۱-  تناسب با سازمان و زمان؛ چشم‌انداز در قالب تاریخ، فرهنگ و ارزش‌های سازمان جای می‌گیرد و با وضعیت موجود سازمان سازگاری دارد و از آنچه که در آینده قابل حصول است، ارزیابی واقعی و آگاهانه را ارائه می‌دهد. البته در صورتی که چشم‌انداز درخور سازمان نباشد، زمان، هزینه و رنج تحول آفرینی ممکن است آنقدر عظیم باشد که عملی ساختن چشم‌انداز به تمامی غیرممکن شود، در چنین حالتی، یک سازمان کاملاً جدید ممکن است انتخاب بهتری باشد.

۲- تنظیم استانداردهای بهتر و انعکاس آرمان های والا، چشم‌انداز سازمان را به صورت اجتماعی مسئول و دارای احساس همبستگی تصویر می‌کند که این اجتماع، همه افراد شاغل در آن را تقویت می‌کند و بالا می‌برد.

۳- روشن نمودن هدف و جهت؛ چشم‌انداز کانون توجه می شود و امید را استمرار می بخشد و فردای بهتری را نوید می دهد.به عبارتی، چشم‌انداز اطلاعات لازم و کافی را درباره آنچه که سازمان  می‌خواهد و در نظر دارد تا بدان دست یابد و نیز آرزوهای مشروع، متقاعد کننده و صادق افراد سازمان را در اختیار افراد ذینفع قرار می دهد.

۴- سهولت ادراک؛ چشم‌انداز به اندازه کافی  ابهام زدایی شود تا به عنوان راهنمایی برای اقدامات کافی باشد، به نحوی که جزء ذات آنهایی می شود که تلاشهایشان برای تبدیل چشم‌انداز به واقعیت موردنیاز است.

۵- انعکاس منحصر به فردی سازمان، شایستگی محرز آن، آنچه که سازمان به خاطر آن برپاست، و آن چیزی که می تواند به آن نایل شود.

۶- بلندپروازانه بودن چشم‌انداز حاکی از پیشرفتی غیرقابل تردید است و افق‌های سازمان را گسترش می دهد و نیزاغلب منادی ایثار و سرمایه‌گذاری عاطفی از سوی پیروانی است که به دلیل جذابیت ذاتی چشم‌انداز، مایل به همکاری می باشند.

چشم‌اندازهایی که این ویژگی‌ها را دارند، افراد سازمان را به تلاش دعوت می کنند و الهام بخش هستند و کمک می کنند تا آنها انرژی‌هایشان را در جهت معقولی در یک خط قرار دهند.

 

 

توسعه یک چشم انداز

اگر هدف ایجاد تغییر باشد، شیوه ی اقتدارگرایی حتی در موقعیت های ساده به طور ضعیفی عمل می کند مگر اینکه رئیس به میزان زیادی مقتدر باشد البته این شیوه در سازمانهای پیچیده اصلاً عمل  نمی کند، شیوه ی اقتدارگرایی، بدون پشتیبانی قدرت فرمانروایان حکومتی نمی تواند نیروهایی که در مقابل آن مقاومت می کنند را در نوردد. چشم انداز، اشاره به تصویری روشن از آینده دارد که به افراد نشان می دهد چرا باید برای خلق آن بسیار کوشش نمایند. در فرایند تحول ، یک چشم انداز خوب، سه هدف مهم را در بر دارد نخست اینکه با روشن کردن جهت کلی تغییر، می تواند هزاران تصمیم مفصل را ساده تر بیان کند. دوم اینکه به افراد انگیزه ی اقدام و کار می دهد حتی اگر گامهای نخستین دردناک باشند. سوم اینکه می تواند اقدامات افراد گوناگون را به شیوه ای کاملاً سریع و کارآمد هماهنگ کند.

از آنجا که افراد، اغلب مخالف تغییر هستند یا اینکه آنرا به درستی تشخیص نمی دهند و یا اینکه در مورد ضرورت وقوع تحول و ایجاد تغییر تردید دارند، روشن کردن جهت تغییر و ایجاد یک چشم انداز اثربخش و استراتژیهای پشتیبان به چنین مسایلی کمک می کند مثلاً برای تغییر شیوه عملکرد یا تولید محصولات جدید باید به افراد گفته شود که جهان در حال تحول است و دلایل متقاعد کننده برای ایجاد تغییر بیان شود و اهداف مشخص شوند. در این صورت است که ناتوانی در تصمیم گیری از بین می رود و بحث و جدلهای بی پایان در مورد مسایلی از این قبیل منتفی می شود. به همین ترتیب یک چشم انداز خوب می تواند به آشفتگی ها و بی نظمی هایی که زمان بَرو پرهزینه هستند پایان دهد. وقتی که جهت روشن باشد، تشخیص طرح های نامناسب امکان پذیر و حذف آنها راحت تر خواهد بود. دومین نقش چشم انداز، آسان کردن تحولات بزرگ از طریق ایجاد انگیزه، برای اقداماتی است که لزوماً برای افراد منافع شخصی کوتاه مدت را به دنبال ندارد. سوم اینکه چشم انداز به هم سویی و هم پیمانی افراد کمک می کند و بدین ترتیب به شیوه ای فوق العاده و کارآمد، اقدامات افراد با انگیزه را هماهنگ می سازد.

روشنی چشم انداز به مدیران و کارکنان کمک می کند که آنچه را می خواهند انجام دهند، خود تشخیص دهند بدون اینکه دایماً با رئیس یا همکارانشان در مورد آن مذاکره کنند.

 

 

 

 

دلایل خلق چشم‌انداز جدید:

محیط تغییر می یابد، چالش ها و فرصت های جدید پایدار می شوند، بخش هایی از این رویا ممکن است تحقق یابند و بخش های دیگر ممکن است به هیچ وجه امکان پذیر نباشند. رهبر همواره در حال ارزیابی مجدد چشم انداز است، آن را پالایش می کند و امکان رشد و تکامل آن را فراهم میسازد.

انگیزه خلق یک چشم انداز جدید ممکن است به واسطه منابع مختلف ایجاد گردد. بعضی از دلایل خلق چشم‌انداز جدید عبارت است از:

  • یک رهبر جدید باید دستور کار خود را اعلام کند.
  • علائم بازار نشان می‌دهند که چشم انداز قدیمی دیگر کارآیی ندارد( برای مثال از دست دادن سهم بازار یا ابتکار تکنولوژیک).
  • سرمایه گذاران یا اعضاء هیات مدیره ناراضی هستند.
  • سازمانی که عادت، کشمکش یا بروکراسی ریشه‌ای آن را فلج کرده است باید نوسازی شود.
  • درخواست پشتیبانی یا منابع جدید ممکن است نیازمند یک چشم انداز جدید باشد.
  • نرخ رشد یا سهم بازار به نسبت رقبا، کافی نیست.
  • به عنوان نقطه آغاز فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک.
  •  

قدرت یک چشم‌انداز

چشم‌انداز ابزاری اصلی است که رهبران در رهبری در خطّ مقدم از آن استفاده می‌کنند رهبران اثر‌بخش رهروان خود را تحت فشار قرار نمی‌دهند و آنها را وادار به کاری نمی‌کنند. آنها به پیروان خود امر و نهی نمی‌کنند و آنها را زیر نفوذ خود قرار نمی‌دهند. آنها در آن سوی خطّ مقدم راه را به دیگران نشان می‌دهند. چشم‌انداز به رهبران امکان می‌دهد که برای پیروان الهام‌بخش باشند. آنها را جذب کرده و با یکدیگر متحد سازند و آنها را از طریق تشویق به اینکه خود را وقف مشارکت در کار مشترکی کند که هدف آن تحقق چشم‌انداز است، توانمند می‌سازند.

 

 

 

مقایسه سازمان بدون چشم انداز با سازمان‌های دارای چشم انداز:

 

سازمان بدون چشم انداز

سازمان‌های دارای چشم انداز مشترک

انگیزه اصلی

نحوه نگاه به جهان

سیستم‌های اطلاعات

مبتنی بر: تصمیم‌گیری

برآورد‌ عملکرد

مکانیزم کنترل

سبک برنامه‌ریزی

مسئله مداری

ثبات

عملکرد گذشته

تاکتیکی

نتایج کوتاه مدت

عادت، نگرانی

واکنشی

فرصت مداری

تغییر

پیشرفت به سمت اهداف

استراتژیکی

نتایج بلند مدت

فشار گروه همتایان (رقبا)

فعال

 

 

انتقال چشم انداز تغییر به افراد :

یک چشم انداز عالی حتی اگر به تعداد اندکی از افراد منتقل شود، اهداف مهمی را تأمین می کند اما قدرت واقعی چشم انداز فقط زمانی آشکار می شود که بیشتر افراد درگیر، در فعالیت تغییر درک مشترکی از اهداف و جهت آن داشته باشند، این حس مشترک در مورد یک آینده ی مطلوب قادر است فعالیتهایی را که تغییر خلق می کند  با هم هماهنگ سازد و به افراد برای انجام دادن آنها انگیزه دهد.

در تشکیلات بزرگ به وجود آوردن تعهد و درک در قبال یک جهت جدید هرگز وظیفه ی ساده ای نیست. در این بخش افراد هوشمند نیز همیشه مرتکب اشتباه می شوند و شکست حتی در شرکت های معروف عجیب و غیر معمول نیست. کم نیستند مدیرانی که در انتقال چشم انداز ناتوان هستند یا اینکه از روی بی دقتی و به صورتی غیر تعهدی پیامهای متناقضی را منتقل می کنند، در هر صورت نتیجه نهایی که همانا وقفه  در وقوع تغییر است یکسان خواهد بود.

 

هفت عنصر در انتقال اثر بخش چشم انداز

سادگی : همه اصطلاحات تخصصی و زبان حرفه ای باید کنار گذاشته شوند.

استعاره، قیاس و مثال : یک تصویر کلامی ( یعنی استفاده از استعاره، قیاس و مثال ) هزار برابر نوشته های کتبی ارزش دارد.

تربیونهای متعدد : جلسات بزرگ و کوچک، یادداشتهای غیر رسمی و خبر نامه های شرکت، تعاملات رسمی و غیر رسمی، همه در اشاعه ی چشم انداز مؤثرند.

تکرار : ایده ها فقط زمانی در اذهان افراد عمیقاً نفوذ می کنند که بارها و بارها تکرار و شنیده شوند.

رهبری با ارائه الگو : رفتار  افراد مهم سازمان که با چشم انداز در تناقض است، تأثیر سایر اشکال ارتباطی را از بین می برد. ( یعنی افراد مهم سازمان باید خودشان را الگو قرار دهند.)

توضیح تناقضات ظاهری : تناقضاتی که در مورد آنها توضیحی داده نمی شود، اعتبار همه ی ارتباطات را از پایه تضعیف می کند.

ارتباط دوسویه : ارتباط دو سویه همیشه از ارتباط یکسویه مؤثرتر و قوی تر است.

(کاتر، ۱۳۸۲، ص ۱۲۵ )

 

پیامدهای چشم انداز:

تدوین چشم‌انداز اثرات مهمی در سازمان به همراه خواهد داشت که اهم آنها به شرح زیر می‌باشد:

–     در مواجهه با مسایل پیش آمده سازمان فوق فعال خواهد بود 

–     بکارگیری ابتکار عمل و خلاقیت در سازمان افزایش خواهد یافت

–     با مشخص شدن هدف غایی تلاش های افراد و فعالیت های سازمانی جهت می یابند.

–     هدایت نیروهای بالقوه و بالفعل و ایجاد هم نیروزایی در آنها

–     اولویت بندی تخصیص منابع و بهره گیری از امکانات و فرصت ها

–     جلوگیری از بروز بحران های احتمالی و اتلاف منابع

 

 

در پایان یادآور می شویم که چشم انداز می تواند از یک یا چند منبع زیر بجوشد:

آماج: جویای اهدف کمی یا کیفی بودن،‌ ”می خواهم پیشاهنگ یا پیشرو در … بشوم.

دشمن: سبقت از حریف، ”می خواهم حریف را … از سر راه بردارم یا به زمین بزنم.

الگو: مدل یا سرمشق، ”می خواهم در حد شأن و حرمت یا جایگاه … رشد کنم.

تحول: ایجاد دگرگونی اساسی در خود ”می خواهم به حالت یا وضعیت … تغییر یابم

 

منابع:

  • احمدی، حسین (۱۳۷۷). «برنامه‌ریزی استراتژیک و کاربرد آن». تهران: کانون فرهنگی انتشارات سایه‌نما.
  • الوانی، مهدی (۱۳۷۴). «مدیریت عمومی». تهران: نشرنی.
  • برایسون، جان. ام. (۱۳۸۱). «برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی». ترجمه عباس منوریان. تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی.
  • حمیدی‌زاده، محمدرضا (۱۳۸۷). «برنامه‌ریزی استراتژیک و بلندمدت». تهران: سمت.
  • رابینز، استیفن پی؛ و سنزو، دیوید ای. (۱۳۷۹). «مبانی مدیریت». ترجمه محمد اعرابی، محمدعلی حمیدرفیعی و بهروز اسراری ارشاد. تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی.
  • رضائیان، علی (۱۳۸۰). «مبانی سازمان و مدیریت». تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه‌ها (سمت).
  •  کاتر، جان پی. (۱۳۸۲). «مدیریت و رهبری تحول»، ترجمه ی مهدی ایران نژاد پاریزی و مینو سلسله . تهران : مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت.
  • مبینی دهکردی، علی و سلمانپور خویی، مجید. درآمدی بر برنامه‌ریزی استراتژیک و عملیاتی. «راهبرد یاس»، ۲ (۶)، ص ۱۸۷–۲۰۲.
  • ·        متیوز، جوزف آر. (۱۳۸۷). «برنامه‌ریزی و مدیریت راهبردی در کتابخانه‌ها». ترجمه عبدالحسین فرج‌پهلو. اهواز: دانشگاه شهید چمران.
error: Content is protected !!
X